IT 项目管理
January 6th, 2009 
jsrk.com edit
什么是项目管理？说真的，当想到写这个题目时，我很乱，因为我的脑海里瞬间冒出这样、那样的事情，星星点点的，不知道说什么好。它太大了，恐怕我这个掰指头算加起来也只从事四年项目管理的人来说，真的无法那么全面的表达。所以我仅就我做项目管理这段时间以及学习信息产业部组织的项目经理培训后的一些感触颇深的地方来谈谈吧。
项目，看小了就是一件”事”，世界上只要还喘着气的人就在不停的做事。当然这些事情看你是否要把它作为项目来处理。项目是有时间成本限制的。朋友为了我的生日party就担当了PM的角色，从评估、准备到结束都需要细细筹划。对于中途告知同学的习惯还要做适当调整。当然项目没有这么简单，项目是需要承担风险和责任的，项目管理在中国流行起来也就这几年，没想到我的老板这么迅速的赶上了世界潮流，在公司里做起了项目管理。其他很多公司也迅速加入这场大潮中。但是很快抱怨此起彼浮，企业乌烟瘴气，PM纷纷下马。为什么会这样呢？原因我想是企业管理层、企业Project Manager们本身缺乏一种对项目管理的认识和方法。
按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。古人云：“工欲善其事，必先利其器。”利器当然不仅包括各种项目管理基础知识领域，也应该包括对于实现项目管理的各种方法和手段，而做到这点，应是对成熟的项目经理的基本要求。
按照PMI理论，项目经理应该掌握项目管理过程中的五大过程以及九大知识领域，项目主管需灵活运用这些原理与知识解决项目当中经常遇到的各类问题，只有这样项目才能保质保量按时完成。
以下是我在项目管理过程中经常思索的一些问题：
1) 如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？
项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。
2) 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？
项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。
3) 如何准确衡量项目成员的工作量？
做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。
4) 如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？
现在很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。
5) 如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？
在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。我认为应专门有一个组来监督项目的执行情况。这个组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题
6) 如何与客户单位沟通与协作？
有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。
7) 如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？
项目成功与否受太多的风险因素影响。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险的分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理。
8) 如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？
曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足标准。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。
9) 如何成为优秀的项目主管？
一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。
以上几个问题仅仅是我在工作当中的心得体会，但是由于IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。因此在IT项目管理过程中需要项目经理去考虑的更多、更全面。
其实项目管理最离不开的就是人。它与企业管理的不同在于，管理更直接，常常是面对面的。所以人的管理成为的很紧俏的话题，尤其像我们这样的技术类公司，技术人员的需求不同与其他，他们具有较高的素质和文化，需求也相对更丰富，企业文化就显得尤为重要。这种短期的文化的体现，Project Manager成为了较为重要的角色。作为一名技术人员，技术上的难题基本上都是就好像电影有辦法解決的,但是情绪和心理上的影响将直接导致积极性和行动力。《指环王II》中的北部国家的国王，他不论在多么艰难的情況下，都要表现出坚韧和不屈不饶，这种品质才能影响到他的臣民，使他们鼓起勇气，争取机会，抵抗到有援兵相助.当然精神不是盲目的，要更多的靠数据的分析和理论的指导。
Project Manager对自己的管理就更为重要；先做好”人”，再做好”事”是我的做事原则；是做好”人”，不是做”好人”是我做PM的原则。要不怕做简单的事情，不怕做繁琐的事情，不怕做没人做过的事情。一切以项目大局为重，这是我的经验和想法希望与他人切磋。但是人的管理学问还很多、很深，还需要更多的学习和摸索。”知人者智，自知者明”，希望所有的PM都能做一个智者和明者。
总之，项目管理的根基就是企业的根基----环境和人。对这两方面进行了改造和促进，项目管理才有了精髓。一个项目的管理目标很简单，就是用最少的成本达成最大的利益。一群项目的管理的目的，就是发现企业管理的瑕疵，再造兴奋剂。
最后我还想给大家讲一个故事，它是我在参加联想新员工入职培训时一个老前辈给我们讲的；
“从前有一个台湾的农民叫陈阿土，他从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOOD MORNING SIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOOD MORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOOD MORNING SIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
参考文献：
顺序号：1 出版地：项目管理者论坛
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